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Ökonomie 2.0 & Crowdsourcing: Wie ein neues Prinzip zur Gestaltung der Arbeitsteilung die Wirtschaft revolutioniert

Open Innovation und Mass Customization sind aktuelle Strategien, bei denen die Kunden eine neue Rolle bekommen: Sie sind nicht mehr nur passive Konsumenten, sondern aktive Wertschöpfungspartner. Kunden gestalten heute Produkte oder Dienstleistungen aktiv mit und übernehmen teilweise sogar deren gesamte Entwicklung oder Herstellung.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kommt es damit zu neuen Formen der Arbeitsteilung. Das Konzept "Interaktive Wertschöpfung" (IWS) diskutiert die daraus resultierenden Strategien und Prinzipien und stellt eine neue ökonomische Theorie vor, die die bisherigen Formen zur Organisation industrieller Arbeitsteilung erweitert. Das US-Magazin WIRED nannte diesen Trend "Crowdsourcing".

Die BWL-Professoren Ralf Reichwald und Frank Piller haben zusammen mit ihren Kollegen Christoph Ihl und Sascha Seifert die Prinzipien dieser Interaktiven Wertschöpfung untersucht und ihre Erfolgsfaktoren und Umsetzungsformen analysiert. Ein gleichnamiges Buch stellt diese Ergebnisse vor ... Lesen Sie weiter.

Das Buch als kostenloses Download unter einer Creative Commons Lizenz

Sie können weite Teile des Buchs "Interaktive Wertschöpfung" kostenlos auf dieser Web-Site herunterladen und unter einer Creative Commons Lizenz weiter verbreiten. ... Zum Download und mehr Informationen.

Aktuelle Artikel zum Thema

Die folgenden Artikel bieten Ihnen eine gute Einführung in die Thematik -- und aktualisieren auch unsere Gedanken mit neuen Beispielen (mehr Presseberichte hier):

Intreraktive Wertschöpfung: Artikel von F. Piller u. R. Reichwald im Open Source Jahrbuch 2007 []

Interactive value creation with users and customers. Artikel v. F. Piller in: Anne S. Huff (ed.): Leading Open Innovation, Munich: Peter-Pribilla-Foundation 2008: 16-24.

Brand Eins: Crowdsourcing und Open Innovation (2007) []

Z-Punkt: Fabbing, Rapid Manufacturing and Mass Customization (2007) []

GDI IMPULS: Open Innovation (2007) []

innovare: Interview zu Open Innovation (2007) []

Assignment Zero: Mass Customitation & Crowdsourcing (2007) []

MIT Technology Review: User innovation and fabbing (2007) []

Chicago Tribune: Threadless and Crowdsourcing (2006) []

An interview with Eric von Hippel, MIT, on Democratizing Innovation. MC&OI Blog 2005. []

Business 2.0: Crowdsourcing and User Idea Contests (2006) []

FAQ: Was ist eigentlich Interaktive Wertschöpfung? Und was ist daran neu? Und warum ist dies ein spannendes Thema für die Praxis?

Ralf Reichwald und Frank Piller, Hauptautoren des Buchs "Interaktive Wertschöpfung" erklären einige der zentralen Ideen und Konzepte. ... Lesen Sie mehr.

Beispiele, Links und Fallstudien zur Interaktiven Wertschöpfung

Heute gibt es bereits viele Unternehmen, die die Prinzipien der Interaktiven Wertschöpfung nutzen. Diese Fallstudien geben Ihnen einen ersten Einblick, wie Unternehmen die Ideen aus unserem Buch umsetzen ... Lesen Sie weiter.

Ökonomie 2.0: Wie eine neues Prinzip zur Gestaltung der Arbeitsteilung die Wirtschaft revolutioniert. Eine Einführung ins Thema

Threadless macht die Kunden zum Designer und Produktmanager: Wie Unternehmen mit Open Innovation die Effizienz im Innovationsprozess steigern.

Obwohl Forschung und Entwicklung als letzte verbleibende Kerndisziplin europäischer Unternehmen gilt, sind je nach Branche über 50 Prozent aller neuen  Produkte ein Flop – allen Innovationsoffensiven zu trotz. Die BWL-Professoren Ralf Reichwald und Frank Piller haben zusammen mit ihren Kollegen Christoph Ihl und Sascha Seifert nach neuen Wegen aus diesem Dilemma gesucht: "Interaktive Wertschöpfung" nennen sie ihren Lösungsvorschlag in einem gleichnamigen Buch, das Ende Mai im Gabler Verlag erscheint.

Die Forscher von der Technischen Universität München setzen dabei nicht auf den Ingenieurgeist großer Forschungsabteilungen, sondern auf die Ideen ihrer Kunden: Diese sollen ihre Produkte selbst entwickeln, die sie später nutzen wollen.

"Dabei haben wir ganz faszinierende Systeme gefunden, wie Kunden untereinander komplexe technische Entwicklungsaufgaben koordinieren und lösen – manchmal besser als etablierte große Industrieunternehmen , aber auf jeden Fall näher an den wirklichen Kundenbedürfnissen," beschreibt Ralf Reichwald die Idee.

Wie Threadless mit seinen Kunden als aktive Wertschöpfungspartner hohe Gewinne macht

Ein gutes Beispiel kommt aus der Modebranche, wo das Problem von "Top oder Flop" seit jeher gilt. Doch eine stetig zunehmende Heterogenisierung der Bedürfnisse macht eine Trendprognose heute schwieriger denn  je. Ein Unternehmen dieser Branche hat dieses Problem jedoch nicht: Flops oder verpasste Trends sind für Threadless, ein junges Modeunternehmen aus Chicago, unbekannt. Dabei hat Threadless weder Trendscouts oder Stardesigner noch eine große Marketingabteilung.

Das im Jahre 2000 in Chicago gegründete Unternehmen verkauft mit großem Erfolg ein einfaches Produkt: modische bedruckte T-Shirts, pro Monat mehr als 50.000 Stück. Das Besondere: Alle zentralen Aufgaben eines klassischen Modeunternehmens sind an die Kunden ausgelagert: Manche Kunden designen die T-Shirts, andere machen Verbesserungsvorschläge zu den Entwürfen (pro Woche werden mehr als 800 Entwürfe erstellt!).

Die Mehrheit der Kunden bewertet lediglich die Entwürfe anderer und wählt diejenigen aus, die aus der Konzeption in die Produktion gehen sollen. Die Kunden übernehmen dabei das Marktrisiko, da sie sich zum Kauf eines Wunsch-T-Shirt (moralisch) verpflichten, bevor dieses in Produktion geht. Sie übernehmen auch die Werbung, posieren als Models und sind die Photographen für die Katalogphotos.
Für fast alle dieser Aktivitäten bekommen sie keine monetäre Gegenleistung, lediglich die wenigen Hobby-Designer, deren Motive tatsächlich produziert werden, bekommen eine Pauschale von 2000$ für einen Entwurf (ausgewählt werden pro Woche ca. 3-4 neue Designs, die dann in hohen Auflagen gedruckt und für 15$ verkauft werden).

"Erstaunlicherweise fühlen sich die Kunden dabei aber nicht etwa ausgenutzt, ganz im Gegenteil! Sie zeigen große Begeisterung für das Unternehmen, das ihnen diese Mitwirkung ermöglicht. Sie beschützen Threadless sogar vor Nachahmern, deren Web-Sites sie hacken, und übermitteln unzählige Ideen, wie das Unternehmen noch besser und produktiver werden kann", berichtet  Frank Piller fasziniert, der das Geschäftsmodell von Threadless untersucht hat.

Threadless selbst fokussiert sich auf die Bereitstellung und Weiterentwicklung der Internet-Plattform, auf der die Interaktion mit und zwischen den Kunden abläuft. Das Unternehmen definiert die Spielregeln, honoriert die Kunden-Designer, deren Entwürfe für eine Produktion ausgewählt wurden und steuert den materiellen Leistungserstellungsprozess (Herstellung und Distribution).

Beispiele für Produkte, die auf dem Wissen  der Nutzer bzw. Kunden basieren

Was sich in diesem Beispiel als kreative Spielerei Einzelner anhört, ist kein Einzelfall: Immer mehr etablierte Unternehmen  wie  Audi, Adidas, BMW, Huber Group, Eli Lilly oder Procter&Gamble beginnen mit dem Aufbau dezidierter Organisationsstrukturen, um mit ihren Abnehmern und Nutzern gemeinsam Produkte zu entwickeln, zu produzieren oder zu verkaufen. Innovative Neugründungen wie MySQL, Spreadshirt oder Zagat haben wie Threadless ihr Geschäftsmodell ganz auf die Co-Kreation ihrer Produkte mit den Kunden ausgerichtet.

Beeindruckende Beispiele im Internet sind das Lexikon Wikipedia, die Photoseite Flickr, das Online-Spiel Second Life, die Community MySpace oder das Open-Source-Betriebssystem Linux . Dies sind  bekannte Beispiele für  hoch erfolgreiche und profitable Geschäftsmodelle, die oft auch mit dem Schlagwort „Social Commerce“ bezeichnet werden. Auch hier werden die Inhalte durch die Nutzer selbst bereitgestellt und interaktiv gemeinsam genutzt. Dies geschieht entweder auf einer Plattform, die ein Unternehmen geschaffen hat (Flickr, Second Life, MySpace), oder aber durch die Nutzer selbst \(Wikipedia, Open Source).

Und selbst erfolgreiche Großunternehmen wie Google, Amazon oder eBay verlassen sich beim technischen Rückrat ihres Geschäfts auf Nutzerentwicklungen. Sie alle nutzen den Web-Server Apache, ein reines Open-Source-Produkt, das heute einen Marktanteil von 65 Prozent hat – konzipiert  und gebaut allein von freiwilligen Nutzern. Und obwohl es bei Apache keine offizielle Service- oder Support-Abteilung gibt, ist die Zufriedenheit der – meist geschäftlichen – Nutzer deutlich höher als bei den kommerziellen Konkurrenten. Denn auch der After-Sales-Service wird komplett durch eine hoch motivierte Community von freiwilligen Nutzern übernommen.
Nutzer-Innovationen gibt es heute nicht nur bei digitalen Gütern wie Software, wie das Beispiel Threadless gezeigt hat.

"Und wir warten gespannt darauf, bis das im Januar 2006 relaunchte OSCar-Projekt (Open-Source-Car) eine ernsthafte Alternative zu den Automobilen der großen Hersteller bietet", sagt Frank Piller. "Hier wollen Nutzer untereinander ein neues Auto entwickeln, das nach den gleichen Prinzipjen wie Open-Source-Software entwickelt wird: Verteilt in einer Community leistet jeder Teilnehmer einen kleinen Beitrag, der von anderen aufgegriffen wird, bis eine komplexe Lösung entstanden ist."

Eine neue Form der Arbeitsteilung entsteht: Wie die Organisation von Nutzerinnovation die Ökonomie revolutioniert

Diese neue Form der Organisation industrieller Arbeitsteilung ist das eigentlich Besondere an der interaktiven Wertschöpfung. "In einem Unternehmen ist es die hierarchische Aufgabenverteilung und Kontrolle durch den Vorgesetzten, die die Arbeiten einzelner Mitarbeiter koordiniert. Bei Arbeitsteilung zwischen Unternehmen, also in Märkten, ist der Preismechanismus das zentrale Koordinationsmittel", erklärt Betriebswirtschaftsprofessor Reichwald.
Diese Koordinationsprinzipien aber greifen bei den zuvor genannten Beispielen nicht mehr: Bei Threadless gibt es keine Designchefs, die ihre Mitarbeiter anleiten, bestimmte Entwürfe zu gestalten, bei Wikipedia keine Redakteure, die einen neuen Artikel in Auftrag geben. Auch gibt es keine Preise oder materielle Entlohnung für die Beiträge der Kunden.

"Bei diesen Beispielen werden die klassischen Koordinationsmechanismen durch Selbstmotivation, Selbstselektion und Selbstorganisation der Akteure ersetzt. Es gibt weder Hierarchien noch klassische Märkte. Jeder leistet den Beitrag, den sie oder er am besten kann – oder wo ein Teilnehmer bereits Wissen hat, das für eine Problemlösung weiterverwendet werden kann.", erklärt Reichwald weiter.

Das Internet erlaubt es einzelnen Nutzern und Konsumenten, sich flexibel zu organisieren und mit Gleichgesinnten komplexe Produkte zu schaffen, aber auch, um einander zu finden, andere Nutzer zum Test von Ideen zu gewinnen und die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit zu teilen. Dieses Organisationsprinzip nennen Reichwald und Piller in Anlehnung an Yochai Benkler, Professor an der amerikanischen Yale Universität, "Commons-based Peer Production": Peer-Produktion, da eine Gruppe Gleichgesinnter ("Peers") gemeinschaftlich ein Gut produziert, "Commons-based", da das Ergebnis der Allgemeinheit zur Verfügung steht und auf offenem Wissen ("Commons") basiert.

Voraussetzungen, damit interaktive Wertschöpfung funktioniert

Damit diese Selbstorganisation funktioniert, müssen drei Bedingungen erfüllt sein:

Erstens muss sich die Gesamtaufgabe in viele kleine Teilaufgaben  spalten (Prinzip der "Granularität") und einfach über eine Interaktionsplattform verteilen lassen. Denn nur so kann die Hürde und der Aufwand für einzelne Nutzer gesenkt werden. Ziel ist, dass komplexe Aufgaben durch die verteilten Fähigkeiten vieler gelöst werden können, indem einzelne Nutzer vorhandenes Wissen optimal anwenden.

Zweitens müssen ausreichend viele motivierte Teilnehmer gewonnen werden können. "Die Motivation der teilnehmenden Kunden und Nutzer ist einer der faszinierendsten Aspekte der interaktiven Wertschöpfung", sagt Christoph Ihl, der an der TU München über diese Aspekte forscht. "Denn die Ökonomie geht von rational Handelnden aus, d.h. sie tragen nur dann etwas bei, wenn sie dafür auch einen Gegenwert bekommen."

Materielle Anreize fehlen bei den genannten Beispielen aber fast völlig. Doch die Peer-Produktion setzt genau am Selbstinteresse der Akteure an: Die Teilnahe schafft ein Gut, das entweder billiger ist als eine kommerzielle Alternative, oder aber besser und sonst nicht am Markt in dieser Form verfügbar. "Die Kunden-Produzenten sind ihre eigenen Konsumenten. Sie entwickeln und testen zugleich, ob eine Lösung ihrem Bedürfnis entspricht. So bekommen Nutzerinnovatoren ein besseres und genau passendes Produkt", erklärt TUM-Wissenschaftler Sascha Seifert.

Damit dies aber funktioniert, ist die dritte Voraussetzung Offenheit und ein nicht-proprietärer Schutz der geschaffenen Güter ("commons-based"). Eric von Hippel, amerikanischer Vordenker über Nutzerinnovation am MIT, sieht deshalb die bestehenden Patentsysteme als einen wesentlichen Faktor, der heute in etlichen Bereichen Innovation verhindert. Er verlangt Reformen, um die Wiederverwertung von vorhandenem Wissen zu erleichtern. Genau deshalb ist Open-Source-Software so effizient und leistungsfähig: Da ohne aufwändige Lizensierung auf vorhandenes Wissen zur Lösung neuer Probleme zurückgegriffen werden kann. Interaktive Wertschöpfung basiert so auf der zumindest teilweisen Öffnung des Wissens der Beitragenden zur Nutzung, Kombination und Weiterentwicklung durch andere.

Open Innovation und Mass Customization

In ihrem Buch unterscheiden Reichwald und Piller zwei grundlegende Formen der interaktiven Wertschöpfung: Je nach Ausmaß und Phase der Wertschöpfungsprozesse, die mit den Kunden gemeinsam vollzogen werden, sprechen die Autoren von

Open Innovation: die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden im Innovationsprozess. Hier interagiert ein Hersteller mit einigen besonders fortschrittlichen und kreativen Kunden bzw. Nutzern bei der Entwicklung neuer Produkte und Leistungen für einen größeren Abnehmerkreis.

Mass Customization: die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden im Produktions- und Vertriebsprozess. Ziel ist die Entwicklung eines individualisierten Produktes für einen Abnehmer. Hierbei ist jeder einzelne Abnehmer in die Leistungsentwicklung einbezogen, da er ja das Produkt anhand seiner individuellen Wünsche konkretisieren muss.

Der Stand der Umsetzung von interaktiver Wertschöpfung

Der Trend zur Produktindividualisierung im Sinne von Mass Customization ist in einzelnen Branchen deutlich erkennbar. In der Maschinenbaubranche sind einzelne Unternehmen auf dem Weg zur Weltklasse in der Koordination und Interaktion mit ihren Kunden und der Produktindividualisierung in weltweit verteilten Produktionsnetzwerken zu Kosten einer Groß-Serienproduktion. Während Mass Customization bereits in recht vielen Unternehmen in Ansätzen umgesetzt wird, praktizieren erst wenige Unternehmen hierzulande Open Innovation.

In den USA sieht das schon anders aus: Dort haben Branchenriesen wie Procter&Gamble, IBM, Sun oder Lilly klare Strategien, um einen Großteil neuen technischen Wissens in Zukunft von den besten externen Experten zu beziehen. Sie haben sich von der Vorstellung, Wettbewerbsvorteile allein durch große interne Forschungsabteilungen zu beziehen, schon längst verabschiedet. Sie haben erkannt, dass die wichtigsten Impulse von ihren Kunden oder auch von Hobbyentwicklern kommen können.

Im Internethandel kommen auch  in Deutschland viele erfolgreiche Neugründungen von Unternehmen, die ihre Kunden ganz aktiv mit einbeziehen und nicht nur als reine Konsumenten sehen (im E-Business hat sich dafür das Schlagwort "Social Commerce" etabliert). Das Leipziger Unternehmen Spreadshirt ist ein Beispiel dafür, das Hobbykaufhaus sozeug.net ein anderes. Und mehr als 64.000 Deutsche verdienen laut BusinessWeek mindestens 25% ihres Einkommens durch Ebay. So ist Ebay inzwischen das Ausbildungs- und Trainingszentrum für eine neue Generation von Unternehmern in Deutschland geworden.

"Man sollte aber auch nicht vergessen, dass auch die klassische Massenproduktion viele Jahrzehnte gebraucht hat, bis sie in modernen Produktionssystemen perfektioniert wurde. Genauso wird es auch noch etwas dauern, bis sich interaktive Wertschöpfung als breites Phänomen zeigt", erinnert Ralf Reichwald. Ein Faktor aber ist heute anders: Waren die klassischen Unternehmensformen dem Änderungswillen des Managements ausgesetzt, so bestimmen heute die Kunden den Takt des Wandels und treiben diesen unaufhörlich voran – mit oder ohne Unternehmen.

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Blog Feeds

Aktuelles zur Interaktiven Wertschöpfung als Feed aus Web Blogs zum Thema:

MC&OI News: Mass Customization & Open Innovation (Frank Piller)

Made for One MC Blog: Produktindividualisierung und Personalisierung (Donal Reddington)

Weitere spannende Blogs
zum Thema:

Exciting Commerce
(Jochen Krisch zu Social Commerce & Web 2.0)

Outside Innovation
(Patty Seybold zu Kunden Co-Creation und Co-Entwicklung)

Bubblegenerateion
(Umair Haque on Peer Production
& Social Networks)

Consumer Empowerment
(Marsden & Oetting on Co-Marketing & Co-Innovation)

Crowdsourcing
(Jeff Howe's Blog on outsourcing work to users)

Co-creators
(Lev Cribb on consumers and businesses working together)

Culture of Participation
(Eric Schonfeld on
Co-creation & Web 2.0)

Customer Innovation Blog
(Chris Lawer on User Innovation)

Hobby Princess
(Ulla-Maaria Mutanen
on Crafting & Makers)

Innertee Company Blog
(The Innertee Crew on
Custom T-Shirts & More)

Make Magazin Blog
(User Hacks & User Innovation)

Mashable
(Pete Cashmore on Web 2.0)

Peer to Peer Foundation
(Michel Bauwens on
Peer Production Strategies)

Under The Radar
(John Winsor on Co-Creation)

Musings on Innovation
(Michael Osofsky on innovation, practice and theory)

Smart Mobs
(Blog around Howard Rheingold's book on pervasive computing and collective action)

The Long Tail
(Chris Anderson ueber Mikrosegmentierung und Heterogenisierung der Nachfrage)

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